一 神華集團發(fā)展歷程

（一）發(fā)展情況

神華集團有限責任公司（以下簡稱“神華集團”）成立于1995年10月，是由國務院批準設立的國有獨資公司，屬中央直管國有重要骨干企業(yè)。神華集團是以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的特大型能源企業(yè)，核心業(yè)務包括煤炭、電力、鐵路、港口、航運、煤制油、煤化工等。2016年，神華集團商品煤產量4.2億噸、商品煤銷量5.2億噸，電力總裝機8305萬千瓦，發(fā)電量3303億千瓦時，自有鐵路運營里程2155公里，鐵路發(fā)運煤炭3.97億噸，港口吞吐能力2.63億噸，總資產9793億元，實現(xiàn)營業(yè)收入2479億元，利潤總額361億元。

2016年，中國能源領域發(fā)生一系列深刻變化，供給側結構性改革成為煤炭產業(yè)結構調整和轉型升級的主旋律。面對復雜多變的市場形勢，神華集團積極應對，堅定實施“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略（“1”是指瞄準“一個目標”：要創(chuàng)建世界一流清潔能源供應商和清潔能源技術方案提供商；“2”是指抓好“兩個轉變”：轉變發(fā)展理念和轉變發(fā)展方式；“4”是指推進“四個發(fā)展”：安全發(fā)展、轉型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、和諧發(fā)展；“5”是指“五個提高”：提高企業(yè)的發(fā)展質量和效益、提高企業(yè)管理水平、提高國際化能力、提高企業(yè)軟實力、提高履行社會責任的能力），積極推進“化石能源清潔化、清潔能源規(guī)?；保ㄔO成為世界一流的清潔能源供應商。

（二）成就與社會貢獻

神華集團始終堅持戰(zhàn)略引領，突出價值創(chuàng)造，加快轉變發(fā)展方式和調整產業(yè)結構步伐，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健高效運營，目前已發(fā)展成為我國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經銷商。國有資本保值增值率一直處于行業(yè)一流水平，企業(yè)經濟貢獻率連續(xù)多年居全國煤炭產業(yè)第一位，年利潤總額一直在中央直管企業(yè)中名列前茅，安全生產多年來保持世界先進水平。截至2016年底，神華集團共有全資和控股子公司22家，生產煤礦49個，在冊員工20.23萬人，在2016年度《財富》全球500強企業(yè)中排名第270位。

神華集團高度重視社會責任工作，在市場低迷的不利情況下，講政治、顧大局，帶頭限產保價，維護國內煤炭市場的穩(wěn)定。積極響應國家“一帶一路”倡議和“走出去”戰(zhàn)略，努力拓展海外新能源市場，樹立全球企業(yè)公民形象。不斷加大節(jié)能環(huán)保工作投入，積極開展溫室氣體減排行動，創(chuàng)新綠色開采技術，2016年投入節(jié)能環(huán)保專項資金26.05億元。積極開展精準扶貧和公益活動，依托神華公益基金會，參與實施了援藏、援青、援疆、定點扶貧等工作，在扶貧救濟、醫(yī)療救助、文化教育等方面捐資總額達12.3億元。持續(xù)深入開展神華愛心行動、神華愛心學校、神華愛心書屋等公益慈善項目，累計受益864萬人。公司在社會責任領域做出的努力得到社會各界的廣泛認可，連續(xù)三年榮獲“全國煤炭工業(yè)社會責任報告發(fā)布優(yōu)秀企業(yè)”、“中國工業(yè)企業(yè)履行社會責任五星級企業(yè)”和“中華慈善獎”。

二 當前企業(yè)杠桿強度分析

2016年，神華集團把供給側結構性改革作為發(fā)展的新機遇，抓住煤炭市場供需弱平衡的外部有利時機，扎實有效落實好“三去一降一補”重點任務，利用去產能提高煤炭供給質量，優(yōu)化產業(yè)布局；利用去庫存、去杠桿調整資本機構、降低經營風險；利用降成本實現(xiàn)降本增效目標；利用補短板實現(xiàn)科技創(chuàng)新、轉型升級。在煤炭市場巨大壓力下生產經營穩(wěn)健發(fā)展，杠桿強度保持在合理水平。

資產負債率可以反映出企業(yè)運營中對外債務的依賴情況，也是衡量企業(yè)杠桿強度的直觀數(shù)據。由神華集團獨家發(fā)起成立的中國神華能源股份有限公司2005年、2007年分別在香港、上海上市，神華集團煤炭、電力等主營業(yè)務板塊大部已納入上市公司范圍。根據中國神華能源股份有限公司年報，中國神華近5年資產負債率年均在34%左右，2016年負債總計1917.6億元，資產負債率33.5%，遠低于煤炭上市公司負債率平均水平（見圖1）。

圖1 中國神華資產負債率情況（2012～2016年）

中國神華不斷優(yōu)化資金管理，改善資金結構，財務費用保持下降。2016年財務費用較2015年減少50%，在經營成本中的占比由6.8%下降至3.8%，資金成本壓力顯著縮小。

2012年以來，中國神華投資規(guī)模持續(xù)壓減，其中煤炭業(yè)務2016年完成資本開支58.3億元，較2015年減少11.7億元（見圖2）。根據中國神華2016年年報披露的成本構成，企業(yè)管理費用、固定資產折舊費用均有所降低，有效抑制了經營杠桿的提高。

圖2 中國神華資本開支情況（2012～2016年）

三 控制杠桿強度采取的措施及效果

（一）積極主動“去產能”

2015年底中央經濟工作會議將“去產能”列為供給側改革五大任務之首。2016年2月，國務院出臺《關于煤炭行業(yè)化解過剩產能實現(xiàn)脫困發(fā)展的意見》，公布了化解煤炭過剩產能的目標任務。為貫徹落實黨中央、國務院關于煤炭行業(yè)去產能的戰(zhàn)略部署，神華集團成立了以總經理為組長、分管煤炭生產領導為副組長、相關部門和單位人員為成員的化解過剩產能領導小組，制訂了化解煤炭過剩產能方案，積極主動實施去產能。

2016年8月，神華集團提前完成全年化解產能任務。石炭井焦煤公司、烏蘭煤礦、蘇亥圖煤礦、天榮公司、唐公溝煤礦等5處礦井按照化解過剩產能要求全部退出，化解產能787萬噸/年，有序分流安置人員5830人。

（二）提質增效成果顯著

為貫徹落實國資委關于中央企業(yè)提質增效工作的有關部署，提升神華集團發(fā)展質量和效益，2016年神華集團全面開展提質增效工作。煤炭板塊創(chuàng)新機制、加強與地方政府的溝通，推進產能替代認定工作，在依法合規(guī)、總體不超產的前提下提高煤炭板塊盈利水平。大力推行產品結構調整和業(yè)務結構調整，提供符合環(huán)保和節(jié)能減排政策，滿足不同下游行業(yè)客戶需求的分級清潔煤炭產品，提高煤炭資源綜合效益，實現(xiàn)轉型升級、科學發(fā)展。

2016年，神華集團調整優(yōu)化煤炭板塊業(yè)務結構，集中優(yōu)勢資源強化主業(yè)結構，加大設備維修、后勤服務等市場成熟業(yè)務的外包比重，降低項目初始投資和運營成本。各煤炭生產單位面對市場低迷期，逆勢圖強，生產商品煤4.2億噸，創(chuàng)造利潤154億元。通過嚴格管理，回采工效、單產單進水平不斷提高，煤炭板塊降本提質實現(xiàn)利潤近32億元。

（三）強化成本管控機制

神華集團將控制成本作為企業(yè)管理的重心，把降本增效作為重點目標，最大限度地挖掘潛力提升經營效益。推行全面預算管理，從嚴壓縮可控費用。通過優(yōu)化戰(zhàn)略布局、大力推進結構調整、加強資金管理等措施全面提升戰(zhàn)略性成本管控水平。深入挖掘一體化運營在降成本方面的潛力，從資源共享、深度合作、協(xié)同效應和低成本運營上，加強內部資源整合與業(yè)務協(xié)同，積極推進低成本戰(zhàn)略，提高企業(yè)競爭力和運營效率。

通過嚴格落實預算管控制度，提高成本精細化管控水平，成本控制成效明顯。中國神華2016年營業(yè)成本較2015年減少19.4億元，經自主開發(fā)的神華煤炭交易網實現(xiàn)煤炭銷售量1.91億噸、采購量1000萬噸，有效降低了營銷費用，全年煤炭生產平均成本同比下降8.9%。

（四）創(chuàng)新資金管理模式

資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，也是提升企業(yè)管理水平的關鍵。神華集團緊扣財務去杠桿，創(chuàng)新資金管理模式，實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結算、集中賬戶的資金集中管理。通過建立健全財務組織機構體系和實施預算管理，提高了各子公司和集團整體的運用效率。通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團資金活動，提高資金運用效率，降低資金成本，優(yōu)化企業(yè)債務結構，控制資金使用風險度。

神華集團不斷創(chuàng)新發(fā)展金融工具，拓寬資金融資渠道，優(yōu)化融資結構，在期限匹配、風險可控的前提下降低融資成本。圓滿實現(xiàn)了境外債券發(fā)行，資金成本顯著低于境內，展示了國際投資者對神華集團的高度認可和充分信心。標準普爾、穆迪、惠譽分別授予中國神華AA-、Aa3、A+的綜合評級，中國神華成為極少數(shù)獲得全部三項中國主權評級的企業(yè)之一。

（五）加速發(fā)展現(xiàn)代物流

神華集團積極發(fā)展現(xiàn)代物流產業(yè)，在做好自有煤炭運輸?shù)幕A上，利用巴準、準池線開通形成的運輸網絡，逐步向社會開放經營，打開了運輸體系由煤炭運輸專用線向神華“大物流”轉型的新局面。增加萬噸列車開行對數(shù)，加快車輛周轉，提升煤炭運輸效率，鐵路運量和自有港口下水煤量大幅提升。積極開展長距離、鐘擺式“大物流”運輸業(yè)務，努力擴大非煤物資運輸和反向運輸規(guī)模，提高板塊盈利能力，物流產業(yè)已經成為神華集團重要的利潤增長點。

2016年，神華集團完成自有鐵路運輸周轉量2000億噸公里，自有港口下水煤量約2億噸，同比分別增長22.2%和27%。黃驊港煤炭發(fā)運量大幅提升至1.74億噸，首次成為國內下水煤量第一的港口。自有鐵路為第三方提供運輸服務獲得收入41.74億元，同比增長22%。

（六）加快創(chuàng)新驅動步伐

神華集團持續(xù)加強產業(yè)技術和科技創(chuàng)新能力建設。煤炭開采、安全生產技術處于國際先進水平，清潔燃煤發(fā)電、重載鐵路運輸?shù)燃夹g處于國內領先水平，初步形成了科學決策、系統(tǒng)管理、研究開發(fā)、成果轉化的科技資源一體化運行模式和科技創(chuàng)新驅動型發(fā)展模式。通過強化創(chuàng)新驅動，逐步釋放全集團的創(chuàng)新潛能，為供給側結構性改革提供了有力支撐。

2016年，神華集團主持完成2項行業(yè)標準，獲得專利授權1000余項。“煤炭開采水資源保護與利用”國家重點實驗室正式掛牌成立，“智能煤礦建設關鍵技術與示范工程”獲國家科技進步二等獎。以煤電為核心，集供應“電、汽、冷、熱”為一體的清潔能源供應模式——“富平模式”開始建設，被國家能源局列為綜合能源供應創(chuàng)新試點。神華寧煤400萬噸煤制油項目，是全球單套投資規(guī)模最大、擁有自主知識產權的煤炭間接液化示范項目，項目的成功建設和勝利投產，標志著我國在能源戰(zhàn)略儲備方面邁出了實質性步伐。

四 取得的經驗

（一）完善投資體制，提高資金使用效益

煤炭產業(yè)“黃金十年”期間，受煤炭市場供不應求、價格上揚的驅動，部分企業(yè)缺乏理性判斷，盲目追求規(guī)模效應，煤炭行業(yè)投資猛增，這也是造成煤炭產業(yè)產能過剩、企業(yè)杠桿偏高的重要原因。2012年以來，我國煤炭市場格局發(fā)生了巨大變化，煤炭經濟持續(xù)下行，行業(yè)呈現(xiàn)產能過剩、供過于求的態(tài)勢，煤炭投資效益逐年下降。為應對經濟新常態(tài)下煤炭投資特征，神華集團進一步完善投資管理體制，提高資金使用效益。一是嚴控投資強度，對于煤質較差、開采條件復雜的礦井，從經濟效益的角度考慮予以緩建、停建。二是加強投資管理制度建設，強化內部控制和管理，修訂完善集團投資管理相關制度，加大投資項目后評價管理力度。三是建立覆蓋項目全生命周期的投資管理體制，投資項目要符合國家的產業(yè)發(fā)展政策、符合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和盈利水平要求。四是投資決策中做到民主化、程序化、科學化、法治化，控制投資風險，提高決策效率和資本運用效率。

（二）創(chuàng)新運營模式，樹立輕資產理念

煤炭產業(yè)經營過多依賴固定資產等重資產投入，在經濟轉型的背景下，重資產模式雖然還能發(fā)展，但難度在加大，煤炭行業(yè)向輕資產模式轉變已經成為趨勢。為貫徹落實《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，神華集團逐步開展輕資產運營、混合所有制改革，以推進集團清潔能源戰(zhàn)略落地為主線，以國有資本投資改革試點為契機，探索創(chuàng)新運營模式，逐步向輕資產經營過渡。強化輕資產理念，在確保不影響正常運營的前提下，開展生產設備租賃模式，降低固定資產投資。神東煤炭集團深入推進輕資產運營模式，2017年3月正式投產的補連塔煤礦8米大采高工作面，成套設備除了采煤機之外，幾乎全部采取了租賃模式。同時借鑒現(xiàn)有外委運營的成功經驗，逐步探索擴大外委建設運營范圍，緩解資金壓力。

（三）充分發(fā)揮產業(yè)協(xié)同效應，提升整體競爭力

神華集團始終堅持一體化運營模式，主要特點是深度合作，資源共享，協(xié)同效應，低成本運營，規(guī)?；I(yè)化和集群化發(fā)展，充分發(fā)掘和獲取煤基產業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的經營利潤。一體化經營模式，可提供穩(wěn)定、可靠的供應保障和內部消費市場，有助于降低運營成本、提高業(yè)務競爭力。2016年，神華集團積極落實國家產業(yè)調控政策，充分發(fā)揮一體化優(yōu)勢，成本控制成效顯著，業(yè)務協(xié)同效果明顯，整體競爭力持續(xù)加強，經營業(yè)績大幅上升。對于能提高一體化運行效率的項目，神華集團從整體效益最大化出發(fā)，加快實施建設，充分發(fā)揮產業(yè)協(xié)同效應。煤炭板塊搶抓市場機遇，逆勢發(fā)展；電力板塊充分發(fā)揮一體化運營的調節(jié)作用，有效保障庫存處于合理水平；煤化工板塊不斷優(yōu)化產品結構，提升市場競爭力；運輸板塊持續(xù)優(yōu)化組織，實現(xiàn)了運力利用最大化。實踐證明，一體化運營不僅是科學的發(fā)展模式，而且是高效的發(fā)展模式，是神華集團創(chuàng)造規(guī)模效益的關鍵所在。

五 “去杠桿”下一步思路及建議

（一）加快清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略落地

下一步神華集團將緊扣清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略目標，加快清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略落地，傾力塑造神華清潔、高效能源提供者的形象。一是持續(xù)加大煤炭質量管理力度，努力開發(fā)清潔煤產品，擴大清潔煤替代區(qū)域，打造神華煤炭綠色品牌。二是繼續(xù)推進智能綠色數(shù)字礦山建設，推動安全、綠色、高效、環(huán)保的礦業(yè)科技變革。三是進一步加快燃煤機組“超低排放”改造，爭取東部和中部地區(qū)燃煤機組全部實現(xiàn)“超低排放”，打造“綠色”煤電樣板。四是著力打造“運行穩(wěn)定、經濟可行、環(huán)保領先”的國家煤制油戰(zhàn)略工程，打造煤炭間接液化升級版。五是加大國內風、光、水、核等清潔電力項目開發(fā)力度，積極尋找海外清潔電力項目投資機會，同時積極布局核電、氫能產業(yè)。六是推動物流產業(yè)發(fā)展，著力發(fā)展“互聯(lián)網+”物流模式，為社會提供綠色、便捷、經濟的運輸通道。

（二）進一步提升企業(yè)管理水平

加強基礎管理，推動管理提升，提高管理的科學化、規(guī)范化水平。加強人力資源管理，全面提升人力資本的貢獻率；加強以成本管理為核心的財務管理，提高經濟效益。進一步理順各層級間的責權界面和管理關系，建立與市場化、國際化相適應的現(xiàn)代企業(yè)管理體制。以建設完備的規(guī)章制度體系、高效的實施體系、嚴密的監(jiān)督體系、有力的保障體系和精干的法律服務體系為抓手，全面推進法治神華建設。

（三）做好電力增值布局

抓住電力體制改革契機，積極參與電力市場建設。一是積極研究新電改，密切跟蹤試點動向，提出有針對性的應對舉措。二是主動開拓、儲備優(yōu)質電力用戶，探索參與電能直接交易，籌建售電公司，布局售電市場。轉變電力營銷工作重心，實現(xiàn)多方共贏。三是在具備條件的地區(qū)，以超低排放燃煤熱電冷多聯(lián)產項目為核心，實施區(qū)域電力、熱力、蒸汽、熱水和冷水等終端能源產品綜合供應，大力推進神華陜西富平新興產業(yè)園綜合能源供應中心建設，實現(xiàn)“電、汽、冷、熱、水”五聯(lián)供，進一步提高能源利用效率。

（四）充分發(fā)揮科技創(chuàng)新驅動

圍繞創(chuàng)建世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高自主創(chuàng)新能力，推動企業(yè)轉型升級。一是進一步完善技術創(chuàng)新體系，加強重點研發(fā)平臺建設。二是繼續(xù)健全科技創(chuàng)新體制機制，進一步推動科研機構與生產企業(yè)密切合作，建立共同投入、聯(lián)合開發(fā)、利益共享、風險共擔的機制，實現(xiàn)技術創(chuàng)新要素的集聚、創(chuàng)新成果和知識產權的共享。三是圍繞神華的核心產業(yè)和優(yōu)勢領域，抓好煤炭智能化開采技術、綠色智慧港口建設、清潔火電、煤炭分級液化等一批重大核心技術研發(fā)。四是加大國家科技項目申報力度，主動承擔國家重要科研項目，圍繞重大科技攻關和示范工程，進行專利挖掘和布局。五是推進知識產權和標準的結合，加快技術標準的研究和制定，引領行業(yè)發(fā)展。

（五）夯實國際化戰(zhàn)略基礎

加快制定先進的、契合神華實際的國際化戰(zhàn)略，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提升海外投資戰(zhàn)略規(guī)劃和投資決策能力。深入落實國家“一帶一路”倡議，加快“走出去”步伐，積極推進神華國際能源合作項目落地。建立有效的風險管控體系，培養(yǎng)一批精通海外業(yè)務的復合型人才。培育和利用海外投資開發(fā)平臺，加強項目融資和資本運作、海外項目投資監(jiān)控等能力建設。研究整合集團海外組織機構，建立區(qū)域統(tǒng)一管理平臺，逐步推行人才、資本屬地化管理。

去杠桿是中央經濟工作會議提出的重要任務，也是煤炭行業(yè)發(fā)展面臨的重大挑戰(zhàn)，應盡快出臺相關改革政策和措施，保障煤炭行業(yè)去杠桿順利推進。對此，我們提出如下建議。

1.出臺相關政策，支持煤炭企業(yè)去杠桿

過去幾年，煤炭經濟下行，煤炭企業(yè)普遍經營困難，資產負債率高企、現(xiàn)金流短缺。特別是在煤炭去產能實施過程中，企業(yè)人員安置任務繁重，轉型發(fā)展資金短缺。建議國家出臺相關政策，加大對去杠桿煤炭企業(yè)的政策、金融扶持力度，幫助企業(yè)改善發(fā)展環(huán)境。一是加大國有企業(yè)改革力度，推進混合所有制改革，幫助煤炭企業(yè)實現(xiàn)資金籌措方式多樣化。二是利用中央財政設立專項基金，幫助去杠桿煤炭企業(yè)做好退出人員的安置工作。三是加大對去杠桿煤炭企業(yè)的金融支持力度，解決煤炭企業(yè)由于高負債率引起的融資難問題。四是支持企業(yè)通過發(fā)行企業(yè)債券等方式替代高成本融資，通過債轉股等方式降低資產負債率，有效降低資金成本。

2.去杠桿要因類施策，差異化執(zhí)行

杠桿是市場經濟發(fā)展的必然產物，不同市場環(huán)境對企業(yè)產生的作用存在差異。煤炭經濟上行期，較高的杠桿能夠加快企業(yè)提升規(guī)模、增強融資能力，促進企業(yè)快速發(fā)展，煤炭經濟下行階段杠桿的負面作用開始凸顯，容易誘發(fā)經營風險。不同發(fā)展階段的煤炭企業(yè)使用財務杠桿也存在差異，成熟企業(yè)特別是行業(yè)龍頭企業(yè)，具備成熟的市場運作掌控能力，能夠較好地調控杠桿強度。因此，建議去杠桿要積極穩(wěn)妥推進，實施過程中要針對不同發(fā)展階段的煤炭企業(yè)區(qū)別對待，結合煤炭經濟走勢實行差異化策略。