新業(yè)務，顧名思義，他有別于現(xiàn)有的業(yè)務，他立足現(xiàn)在、展望未來。筆者認為新業(yè)務一般具備以下特征中的一個或多個：①業(yè)務出現(xiàn)不久，業(yè)務模式等尚不成熟；②競爭對手較少，競爭程度較為緩和；③開展業(yè)務的成本較高；④經(jīng)營風險比較高，前景存在較大不確定性。通過對當前行業(yè)環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀、特點的分析與研判，發(fā)現(xiàn)建筑施工企業(yè) 在新基建、新能源、城市更新、傳統(tǒng)建筑升級、生態(tài)環(huán)保、國儲林、冷鏈物流、砂石骨料 等領域可能存在開展新業(yè)務的機會。

一是傳統(tǒng)建筑業(yè)務板塊受到較大沖擊。 國際上，全球疫情此起彼伏、中美貿(mào)易摩擦加劇、地緣政治沖突持續(xù)、反全球化浪潮來襲，經(jīng)濟不確定性增加；國內(nèi)，本土疫情多點散發(fā)，經(jīng)濟發(fā)展方式轉型升級，各級政府債臺高筑，全國房企頻頻暴雷，工業(yè)企業(yè)增速放緩。嚴峻的國際國內(nèi)形勢給傳統(tǒng)建筑業(yè)務板塊帶來了巨大的沖擊，大部分建筑施工企業(yè)的生存發(fā)展也不可避免地受到了影響。

二是部分企業(yè)主營業(yè)務不斷萎縮。 十多年高速發(fā)展之后，建筑行業(yè)逐步邁入高質量發(fā)展新階段，市場出現(xiàn)較為明顯的行業(yè)分化：有的行業(yè)未來發(fā)展處于上升態(tài)勢，如新基建、高技術含量工廠等；有的行業(yè)未來市場空間趨于穩(wěn)定如，如房屋建筑、市政建設等；有的行業(yè)發(fā)展前景呈現(xiàn)出下降態(tài)勢，如冶金、火力、低端工業(yè)等。細分市場的分化使得處于下行行業(yè)中的建筑施工企業(yè)發(fā)展空間進一步被壓縮，亟需尋找新的業(yè)務增長點。

三是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有業(yè)務競爭激烈。 近年來，建筑市場競爭日益激烈，各企業(yè)為了生存，爭得頭破血流，在招投標的過程中，爭相“割肉”，打價格戰(zhàn)，行業(yè)利潤率持續(xù)下滑。令筆者瞠目結舌的是前兩天看到的一條新聞，內(nèi)容大致是某省的一個項目有3023家建筑企業(yè)參與投標，創(chuàng)下了該省企業(yè)參與投標最多的紀錄，并且由于參與企業(yè)過多導致系統(tǒng)一度崩潰，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有業(yè)務的競爭可見一斑。

四是保持增長、分散風險。 在建筑業(yè)“強者愈強”的馬太效應日益凸顯的情況下，雖然有的企業(yè)沒有面臨業(yè)務萎縮、生存威脅，但是依然有開展新業(yè)務的需求。一方面，對于這些企業(yè)而言，現(xiàn)有業(yè)務無法滿足企業(yè)規(guī)模增長和不斷發(fā)展的目標；另一方面，企業(yè)出于分散風險的目的，也會要尋找新的業(yè)務。

總而言之，在行業(yè)競爭激烈、行業(yè)利潤率持續(xù)下滑的情形下，建筑施工企業(yè)紛紛尋找第二曲線業(yè)務，積極拓展新業(yè)務，以期尋找到企業(yè)新的增長點。

對企業(yè)來說，選擇新業(yè)務是一件非常重要的事情，也是一件非常艱難的事情。選對了一項業(yè)務，企業(yè)可能會獲得成功、收獲效益和利潤，反之選錯一項業(yè)務則有可能導致企業(yè)的失敗、利潤減少、現(xiàn)金流出。因而，做出選擇、做出正確的選擇是一件非常不容易的事情，它讓人陷入糾結、輾轉反側，但是又不得不做。那么，建筑施工企業(yè)應該如何選擇新業(yè)務？選擇新業(yè)務時應該考慮哪些因素？可以用到哪些工具？

一是要綜合分析新業(yè)務的外部發(fā)展環(huán)境，可以從宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析兩方面展開。  

▌1.  宏觀環(huán)境分析

選擇新業(yè)務時需要關注新業(yè)務是否符合國家發(fā)展政策？是否符合法律法規(guī)？有關部門是否多次發(fā)文鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展？是否有相關優(yōu)惠政策？當前是否存在制約新業(yè)務發(fā)展的政策和法規(guī)？市場是否有空間，是否有足夠的容納度？當前的經(jīng)濟政策和經(jīng)濟水平、經(jīng)濟結構是否可以支持業(yè)務發(fā)展？社會和文化環(huán)境、技術環(huán)境對新業(yè)務發(fā)展的影響如何？企業(yè)在開展新業(yè)務時需要對相關問題研究清楚，對此，企業(yè)可以采用PEST分析法（表1）開展宏觀環(huán)境分析。

表1 PEST分析法

▌2.  產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

了解行業(yè)過去發(fā)展情況、未來增長態(tài)勢以及行業(yè)競爭情況對做出是否開展新業(yè)務這一選擇十分重要，這就要求建筑施工企業(yè)對產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行深入分析、研判。一般來說，對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析可從 業(yè)務所處生命周期、業(yè)務競爭情況、標桿企業(yè)研究 三個方面展開。

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要經(jīng)過四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期，這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈“S”型，產(chǎn)業(yè)所處階段的不同在一定程度上會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略路徑的選擇以及財務戰(zhàn)略的配置。因此，建筑施工企業(yè)可以從 行業(yè)增長率、企業(yè)數(shù)量變化、技術變革 等指標展開分析，然后對照各階段的典型特點，判斷該產(chǎn)業(yè)處于哪一階段，最終將分析結果應用于是否開展該業(yè)務的判斷、開展該業(yè)務后戰(zhàn)略目標和路徑的制定。但是，產(chǎn)業(yè)生命周期理論也存在一定局限性，比如產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”型，有時產(chǎn)業(yè)會跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡，有的產(chǎn)業(yè)則會在經(jīng)歷一段時間衰退后又重新上升。因此，企業(yè)在使用產(chǎn)品生命周期理論進行分析時也需要注意模型本身的局限性。

對業(yè)務競爭情況的研究，一方面可以通過分析 市場的集中度 來初步判斷業(yè)務所在行業(yè)的市場結構；另一方面，可以運用波特五力模型（圖1）分析產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對的威脅力量，包括潛在進入者的進入威脅、替代品（直接替代品、間接替代品）的替代威脅、供應者討價還價的能力、購買者討價還價的能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。在充分全面了解產(chǎn)業(yè)競爭情況后，企業(yè)可以更好地做出選擇。

圖1 波特五力模型

俗話說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，建筑施工企業(yè)在選擇新業(yè)務時應該對行業(yè)內(nèi)已有企業(yè)特別是最具競爭力的企業(yè)進行全面分析，對他的優(yōu)勢劣勢、資源整合情況、核心能力等進行全面評估，分析他的核心競爭力，有助于找到該行業(yè)的關鍵成功因素，有助于探尋是否有可借鑒的成熟的商業(yè)模式或者新的商業(yè)模式。

二是要對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進行分析，包括資源能力分析和價值鏈分析。

企業(yè)資源主要分為有形資源、無形資源、人力資源三類。企業(yè)可以對自身資源進行盤點，從資源的稀缺性、不可模仿性、不可替代性、持久性四個標準進行判斷，明確梳理出哪些資源是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源，這些資源對開展新業(yè)務的幫助有多大。

價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析。價值活動可分為兩種活動：基本活動和支持活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。支持活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。對企業(yè)價值鏈分析要明確以下幾點：一是確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動，二是明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系，三是明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系，通過分析明確企業(yè)優(yōu)劣勢所在。

建筑施工企業(yè)在對新業(yè)務的外部發(fā)展環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行綜合分析的基礎上，合理選擇是否開展新業(yè)務、開展哪項新業(yè)務，將有限的資源投入到對企業(yè)最有利的業(yè)務中是邁向成功的第一步。

在做出選擇明確要開展新業(yè)務后，企業(yè)就要開始培育新業(yè)務了，讓自己的選擇成為正確的選擇。首先，結合前期內(nèi)外部環(huán)境分析，明晰自身的優(yōu)勢與劣勢、面臨的外部機會與威脅，據(jù)此提出符合自身發(fā)展情況的、能有效開展新業(yè)務的總體戰(zhàn)略和目標。其次，進行資源整合，匹配合適的組織結構及團隊，加強核心能力建設，強化業(yè)務協(xié)同效應，用好考核激勵，全力保障新業(yè)務的開展。最后，做好風險防范與控制，過程中時刻對風險進行識別、評估，建立風險預警機制，完善風險管理策略和應對措施，一旦出問題可以進行有效的規(guī)避和防范，把損失降到最低。

本文作者張璇，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。文章所列內(nèi)容僅代表作者觀點，不代表攀成德立場。

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